.jpeg)
Załóżmy, że firma, np. średnia spółka S.A ma własną infrastrukturę IT, ale zamierza skorzystać w tym zakresie z usług zewnętrznej firmy outsourcingowej. Decydując się na outsourcing firma mogłaby korzystać z sieci wzajemnych powiązań pomiędzy różnymi dostawcami usług (economic web) generując współczynniki wzrostu oparte o zasadę dźwigni (leverage growth), a nie o zwrot z inwestycji (ROI) czy ze środka trwałego (ROA).
Analizując wpływ outsourcingu na bilans firmy, należy wziąć pod uwagę, że odsprzedaż środków trwałych, będzie opierać się o ich wartość księgową netto w momencie odsprzedaży (NBV). Zredukuje to tarczę podatkową wynikającą z prowadzenia ich w księgach jako kwotę amortyzacji.
W przypadku sprzętu informatycznego może zdarzyć się również, że podczas stosowania 3-letniej amortyzacji liniowej jego wartość rzeczywista będzie znacznie niższa niż ta wynikająca z ksiąg. Należy wówczas zastosować specjalne odpisy amortyzacyjne, które skorygują jej wartość.
Dokonany w odpowiednim momencie zabieg outsourcingu z jednoczesną odsprzedażą środków trwałych może znacznie poprawić bilans firmy.
Analiza outsourcingu z finansowego punktu widzenia to zazwyczaj klasyczna zamiana kosztów inwestycyjnych na operacyjne lub odwrotnie. Wówczas cechą podstawową powinien być koszt pozyskania kapitału własnego firmy. Przy bardzo wysokim wskaźniku WACC (średnim ważonym koszcie kapitału) zdyskontowanie płatności w czasie i przesunięcie strumieni pieniężnych na późniejsze okresy może z nawiązką zrekompensować finansowanie inwestycji przez firmę zewnętrzną, w której koszt pozyskania kapitału jest korzystniejszy.
Warto dodatkowo porównać wskaźnik NPV (wartość bieżącą netto) z dwóch alternatywnie rozważanych modeli. W przypadku niektórych firm jest to bowiem dobra droga na pozyskanie finansów inwestycyjnych. Dostawcy, którzy oferują takie modele, w głównej mierze koncentrują się na analizie ryzyka w stosunku do korzyści, jakie potencjalnie projekt może im przynieść.
Wpływ outsourcingu na sprawozdanie z rachunku wyników warto aby zostało rozpatrzone w aspekcie potencjalnej redukcji kosztów (Outsourcing A) lub outsourcingu transformacyjnego polegającego na wdrożeniu innowacji zwiększającej kanał sprzedaży, portfolio produktów lub poszerzający docelowe grupy klientów (Outsourcing B).
Załóżmy, że jeśli firma ma roczne dochody na poziomie 100 mln złotych. W pierwszym przypadku (outsourcing A) do analizy należy wziąć pod uwagę zmniejszenie kosztów operacyjnych części zasobów IT (koszty administracji) i ich redukcję o 50%. W efekcie otrzymasz dodatkowy zysk na akcji w wysokości 6 groszy.
Warto aby realnie ocenić również zakładany poziom redukcji kosztów, gdyż kryterium oszczędności w przypadku kontraktów typu outsourcingowego, to najczęściej poziom kilkunastu procent, który w perspektywie 3 lat ma szansę zostać osiągnięty.
Należy pamiętać też, że nie doprowadzi on do długotrwałego wzrostu zysku na akcji, ale jest to pierwszy krok możliwy do wypracowania dłuższej strategii wzrostowej. Paradoksalnie, bezpośrednie oszczędności w efekcie finalnym, mogą nigdy się nie pojawić, ale pojawi się dużo korzystniejsza struktura kontroli kosztów z potencjałem rozwoju biznesu w przyszłości.
W drugim wariancie (outsourcing B) ciężar zarządzania przesuwa się w kierunku kontroli i nadzoru kosztów. Wówczas należy skonstruować model sprzężenia wymagań firmy z usługami dostawcy, poprzez wytworzenie bezpośredniej zależności pomiędzy obydwoma biznesami.
Wypracowanie tego schematu w kategoriach tworzenia nowych obszarów rynku, na których mogłyby mieć zastosowanie nowoczesne usługi przy zachowanej efektywności operacyjnej, którą proponuje dostawca, jest spójne z modną ostatnio koncepcją tworzenia błękitnych oceanów. Stworzenie błękitnego oceanu nie zależy od innowacji technologicznych, ale generuje nowy dochód zarówno po stronie dostawcy usług, jak i firmy.
Załóżmy, że przyjmiemy wzrost dochodu na poziomie 20%. Jego wynikiem, pomimo dodatkowego zwiększenia kosztu prowadzenia działalności własnej o 10% do poziomu 22 mln złotych, jest wygenerowanie zysku na akcji w wysokości 35 groszy, co w stosunku do bazowych 26 groszy stanowi istotny wskaźnik wzrostu.
Czynnikiem, na który bezsprzecznie powinniśmy zwrócić uwagę przy uwzględnieniu outsourcingu transformacyjnego w koncepcji tworzenia błękitnych oceanów, jest również fakt, że wzrosty bazujące na jego podstawie są długoterminowe przy rosnącym trendzie zysku na akcji w postępie geometrycznym.
Outsourcing często zamienia koszty stale na zmienne, dlatego jeśli wymagane są koszty stałe, taka zamiana będzie miała oczywiście negatywny wpływ na wskaźniki finansowe firmy. Podobnie w przypadku transferu kosztów inwestycyjnych w kierunku operacyjnych. Jeśli chcielibyśmy redukować OpEx, a mamy braki na budżecie CapEx'owym, outsourcing na pewno nie pomoże, a wręcz może zaszkodzić.
Katarzyna Cebulska-Bajera
COO Engave S.A.
