Są dwie główne drogi. Najczęściej MŚP szukają partnerów posiadających cyfrowe kompetencje i oferujących pełen zakres usług. To firmy takie jak Engave, mogą współtworzyć i kierować strategiami cyfrowymi. Firmy z sektora MŚP szukają partnerskiego wsparcia po części dlatego, że często nie mają wewnętrznego talentu niezbędnego do samodzielnego działania. Natomiast firmy, które podążają za poniższymi pryncypiami w zauważalny sposób wyprzedzają konkurencję i będą tę przewagę pogłębiać.
Ponieważ w największych firmach pęd do wprowadzania inicjatyw w zakresie transformacji cyfrowej nie słabnie, mniejsze firmy gwałtownie przeorganizowują się, aby podążać za trendem. Rozumieją, że aby być konkurencyjnym trzeba należeć do cyfrowych liderów swojej branży. Wczesny organiczny etap cyfrowej transformacji w wielu małych i średnich firmach rozpoczyna się często w nienazwany sposób.
Określenie „transformacja cyfrowa” nabrało szczególnego znaczenia w ciągu ostatnich lat, zyskując popularność w świecie biznesu dzięki szerokiemu zastosowaniu w social mediach i społeczności IT.
Początek tego, co dziś powszechnie nazywamy transformacją cyfrową, zaczął się dla wielu firm kilka lat temu od wdrażania usług w chmurze. Zdecydowanie był to pierwszy boost dla rozwoju cyfrowego wielu firm dzięki liberalizacji dostępu do potężnych systemów i aplikacji. Jednak do dziś część firm pozostała tylko na tym etapie nie dostrzegając jak daleko pozostali w tyle za nowoczesną gospodarką i dostępnymi rozwiązaniami IT. Dzieje się tak często ze względu na ograniczenia budżetowe i kompetencyjne. Zazwyczaj te ostatnie są prawdziwym blokerem. Transformacja cyfrowa nie postępuje lub w ogóle nie rozpoczyna się z powodu braku lidera, którym wcale nie musi być i często nie powinien, dyrektor IT.
Osoby na stanowiskach zarządczych i operacyjnych zbyt rzadko posiadają wiedzę pozwalającą na wzbudzenie potrzeby rozwoju firmy i budowania strategii w kierunku transformacji cyfrowej.
Z tego płyną dwa wnioski:
W zasadzie jest też trzeci wniosek – za rzadko śledzimy trendy wpływające na rozwój gospodarki.
Jednym z elementów rozpoczynających proces transformacji cyfrowej są szkolenia i warsztaty, dostarczające tej wiedzy i realnego, efektywnego zastosowania trendów IT w warunkach polskiej gospodarki i obszarze działalności konkretnej firmy.
W ten sposób pojawiają się nowe stanowiska, role w firmie: Digital Change Manager, DXO (Digital Experience Officer), DTO (Digital Transformation Officer), Digital Transformation Manager, Digital Change Manager, Digital Scaling Up Manager. Ich wspólną cechą jest skalowanie działalności firmy i zwiększanie efektywności operacji i procesów biznesowych. Musi to być od początku ustalone jako cel powstania roli.
Wciąż dużym wyzwaniem pozostaje digital leadership. Kiedy zdalne, rozproszone zespoły coraz częściej współpracują, tak jakby były stłoczone w jednej przestrzeni biurowej, liderom brakuje narzędzi i kompetencji do zarządzania efektywnością pracy. Wynika to z braku przygotowania do zdalnego motywowania >SPÓJRZ< i utrzymywania energii grupy i poszczególnych członków zespołu.
Rynek wciąż nie dostarcza odpowiedniej wiedzy i szkoleń w tym zakresie. Naszą odpowiedzią są dostosowane rozwiązania digitalowe i odpowiednie warsztaty przeprowadzone wewnątrz firm. Ich skuteczność jest spowodowana indywidualnie dostosowanym podejściem, różnym w zależności od branży i realnych problemów konkretnej firmy.
Częstą barierą wdrożenia skutecznego leadershipu jest brak kompetencji cyfrowych w zespole lub wciąż zbyt offlinowa kultura organizacji. Managerowie powinni od początku procesu transformacji otrzymywać narzędzia z zakresu nowoczesnego poziomu zarządzania wykraczającego poza dotychczasowy status quo i przyjmowane dotąd w polskich firmach standardy. Dobrym przykładem są często (niestety nie zawsze) start up’y, które nie powielają dotychczas obecnego w Polsce standardu zarządzania w firmach.
W jednym aspekcie ta rola ma ułatwione zadanie - w obszarze sprzedaży i globalizacji. Dzięki szeroko otwartym nowym strumieniom przychodów i potencjale na wysoką wydajność operacyjną dużo łatwiej jest planować i realizować ambitne, dotąd nie osiągalne cele. Podstawą tego sukcesu jest wielowymiarowy omnichannel i digitalizacja w obszarze operacji.
Digital Change Manager powinien mieć za zadanie przejście od digitalizacji do prawdziwej transformacji cyfrowej. Podstawową różnicą jest strategiczne zaplanowanie tego procesu obejmującego całą działalność firmy. Transformacja cyfrowa musi być wprost połączona z podstawową działalnością firmy, najlepiej jeżeli jest to zawarte w postaci Strategii Transformacji Cyfrowej.
Według ostatnich badań i raportów małe i średnie firmy szukają partnerów oferujących pełen zakres usług, którzy będą w stanie realizować ich strategie cyfrowe, po części dlatego, że często nie mają wewnętrznego talentu niezbędnego do samodzielnego działania. Wybierani partnerzy często mają kompetencje techniczne, ale brakuje im podejścia wychodzącego poza dotychczasowe utarte w gospodarce szalki działalności usługowej bądź produkcyjnej.
Łatwiej jest wdrożyć cyfrową transformację w małych i średnich firmach niż w korporacjach ze względu na ich zwinność i skrócone procesy decyzyjne. Dzięki temu transformacja jest tańsza i lepiej dostosowana do indywidualnych wymagań. Szybciej też jest dostrzegana jako konieczność w obawie przed powstaniem nowej i od początku cyfrowej konkurencji. Trzeba zauważyć, że wszyscy borykają się z tymi samymi problemami: brakiem budżetu i talentów technicznych. Stąd nasz pomysł na zliberalizowanie usług z zakresu transformacji cyfrowej i dostosowanie ich zakresu i wycen do potrzeb polskich, niekorporacyjnych przedsiębiorców.
Moim zdaniem znacznie poważniejszym jest brak strategicznego planowania cyfrowej transformacji i ad hoc’ owe podejście do tych działań. Często dobrym rozwiązaniem jest rozpoczęcie od mapowania procesów biznesowych w firmie. To jednak zazwyczaj wykracza już poza zakres podstawowych obowiązków i kompetencji Digital Change Managera. Nie da się po prostu zrealizować wszystkiego w jednej roli.
Rozpoczynając strategiczne rozważania na temat transformacji cyfrowej i stworzenia w firmie, lub wykorzystania zewnętrznego Digital Change Managera należy odpowiedzieć na pytanie jakie korzyści przyniesie transformacja cyfrowa w poszczególnych obszarach działalności firmy. To początek pracy nad mapą drogową transformacji cyfrowej. Dobrze jest rozpocząć ją od moderowanego warsztatu, na którym wypracowane zostaną frameworki, powtarzalne ramy pomagające klientom osiągnąć ich cele.
Stworzenie roli Digital Change Managera wymaga na początku inwestycji w wiedzę, umiejętności i szkolenia. To inwestycja niezbędna do udoskonalenia i skalowania działalności firmy. Część kompetencji ze względu na zapewnienie zwinności działań i optymalizacji kosztowej powinna pozostać na zewnątrz firmy.
W mapie drogowej określa się wskaźniki, KPI, które pomogą mierzyć i kierunkować pracę Digital Change Managera. Pomaga to zarówno w obsłudze klienta, jak i w rozwoju firmy. To taki plan na historię sukcesu firmy, która buduje realną siłę działalności. To zakres, który podkreśla obecną lukę na rynku: transformacja cyfrowa nie jest produktem ani pojedynczą usługą, a jej sednem są cele biznesowe i wyniki finansowe, czyli cyfrowy model biznesowy.
