W tym artykule:
Zacznijmy od krótkiej definicji!
Mapowanie procesów odnosi się do działań związanych z definiowaniem: tego, co robi organizacja, kto jest odpowiedzialny, zgodnie z jakim standardem powinien przebiegać proces i jak osiągać pożądany rezultat. W wyniku mapowania procesów powstaje diagram (graficzny obraz przebiegu poszczególnych działań).
Mapowanie procesów operacyjnych przeprowadza się w celu opisania obecnej rzeczywistości lub jej pożądanego wyglądu w przyszłości. Chodzi o to, aby pomóc organizacji zwiększyć wydajność zgodne z wartościami i możliwościami firmy.
Mapowanie procesów może wspierać różne cele biznesowe firmy np.:
Kiedy organizacja rośnie, zatrudniani są nowi pracownicy. Niestety dobrze opracowany onbording, czyli proces wdrażania pracownika w struktury i działanie firmy, to nadal rzadkość. Zwykle oddelegowywany jest do tego pracownik, który przekazuje JAKĄŚ wiedzę nowej osobie. Takie wdrożenie sprawia, że nowy pracownik, niemalże po omacku, odnajduje się w strukturach firmy. A styl pracy wypracowuje sam na podstawie prób i błędów.
Z drugiej strony są sytuacje, w których firma rozstaje się z pracownikiem. Jeśli z organizacji odchodzi np. handlowiec, to często zabiera również ze sobą „swoich” klientów. To realny problem, zwłaszcza gdy nie ma CRM-a, który bezpiecznie przechowuje kontakty. Jednak to niejedyne wyzwanie.
Jeżeli w dziale sprzedaży nie ma określonych procesów, wówczas taki pracownik może zostawić bałagan w dokumentacji. Nagle okazuje się, że brakuje umowy na powierzenie przetwarzania danych osobowych, ginie faktura, która już dawno powinna być opłacona, pojawiają się jakieś niekorzystne dla firmy ustalenia z ważnym klientem, które rzekomo były ustalane z handlowcem. Brzmi znajomo?
Innym przypadkiem, kiedy warto dokonać mapowania procesów, jest bardziej optymistyczny scenariusz. Wyobraźmy sobie e-sklep, który początkowo generuje 4 zamówienia dziennie. Po jakimś czasie, w wyniku prowadzenia działań marketingowych, liczba zamówień gwałtownie wzrasta i pojawia się ich 100 razy więcej. Równocześnie wzrasta liczba reklamacji i zwrotów w ramach 14-dniowego prawa odstąpienia od umowy zawartej na odległość. Aby etap posprzedażowej obsługi klienta sprawnie działał w dużej skali, wymaga on wcześniejszego ustandaryzowania działań w firmie.
Przyjrzyjmy się bliżej zagadnieniu obiegu dokumentów. Od marca 2020 r. chyba każda organizacja mierzyła się z przejściem na pracę zdalną. Rosła też liczba nowych przepisów, a co za tym idzie wymagań urzędowo-prawnych. Powstaje pytanie, jakie dokumenty powinna zbierać organizacja w środowisku jeszcze większego rozproszenia pracowników i ich wiedzy… w nowej i dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości.
Mapowanie procesu spisuje niejawną wiedzę o procesie. Każdy pracownik, widząc diagram procesu, wie, jak on przebiega, jakie dokumenty powinien zebrać i przekazać np. do archiwizacji księgowo-prawnej. Zmapowany proces ułatwia uporządkowanie i standaryzowanie wykonywanych obowiązków, a tym samym szybciej i efektywniej wdrażać nowych ludzi do organizacji.
Mówi się, że każda organizacja działa tak źle jak tylko może. Trudno na pierwszy rzut oka określić co jest powodem takiego stanu rzeczy. Na ogół przypisujemy to brakującej liczbie rąk do pracy, ale często okazuje się, że przyczyny leżą gdzieś zupełnie indziej. Mapowanie procesów pozwala zidentyfikować te przyczyny, opisując tzw. wąskie gardła (ang. bottleneck), czyli zdarzenia, które hamują działania firmy.
Przykłady wąskich gardeł w dziale sprzedaży.
Opóźniona aktualizacja stanów magazynowych może wpływać na szybkość i płynność sprzedaży. Znamy przypadki, kiedy brak aktualnych informacji o dostawie towaru do magazynu sprawiała, że handlowcy nie mogli np. przez 3 dni zlecić wysyłki towaru zamówionego przez klienta. Opóźnienia w realizacji zamówienia źle wpływały na wizerunek firmy, ale nikt tego wcześniej nie zauważał.
Innym przykładem wąskiego gardła jest brak odpowiedniej komunikacji na linii marketing-sprzedaż. Marketing dostarcza kontakty (tzw. leady) do działu sprzedaży. Sprzedaż nie dzieli się informacją o postępie prac, czyli np. zmianą kontaktu w klienta lub, że pozyskany lead nie pasuje do grupy docelowej. Przez co marketing kontynuuje komunikację marketingową do nieodpowiedniej grupy odbiorców.
Dobrze wykonane mapowanie spisuje również tzw. szczególne przypadki. Są to rzadkie zdarzenia, które mogą wystąpić w procesie, a które mogą wymagać podjęcia specjalnych działań.
Mogą one dotyczyć zarówno pracowników np. gdy wysoko wykwalifikowany pracownik idzie na długi urlop chorobowy, jak i zdarzeń np. cofanie faktur przez księgowość ze względu na niedostarczanie pełnej listy wymaganych dokumentów.
Nie ma sensu cementować niedziałających procesów w systemach IT
Myślenie, że CRM rozwiąże wszystkie problemy działu sprzedaży jest naiwne. Po pierwszym wdrożeniu programu zazwyczaj następuje rozczarowanie. Zaczynają się poszukiwanie nowego CRM-a lub powstaje pomysł na zbudowanie własnego – w końcu nasza firma jest specyficzna, prawda?
Jeśli firma czuje, że chce wdrożyć CRM do działu sprzedaży lub jakikolwiek nowy system do organizacji powinna zacząć od mapowania procesów operacyjnych. Pomoże to w identyfikacji problemów hamujących jej działania i ich szybką zmianę. Ale przede wszystkim ułatwi określenie wymagań pod nowy system CRM – co będzie pomocne przy podejmowaniu decyzji zakupowych.
W końcu, po co płacić za drogie rozwiązania, które nie są nam potrzebne?
----------------------------------
Sprawdź, czy potrzebujesz mapowania procesów operacyjnych w dziale sprzedaży. Odpowiedz tak lub nie na poniższe pytania:
Jeżeli na większość pytań odpowiedziałeś /-łaś „NIE” oznacza to, że dział sprzedaży w Twojej firmie potrzebuje mapowania procesów operacyjnych!
