Kto powinien mapować procesy w firmie?

Zatrudnienie na stałe analityka biznesowego w małej lub średniej firmie na ogół nie ma większego sensu. Część firm, chcąc zaoszczędzić decyduje się wykonać mapowanie procesu we własnym zakresie. Ale czy na pewno jest to dobra droga?

W tym artykule:

• poznasz 3 różne osoby mapujące procesy firmy i wpływ ich umiejętności na mapy procesów,
• przekonasz się, ile może kosztować wykonanie mapowania procesu realizowanego własnym sumptem,
• zrozumiesz, jak ważne jest odpowiednie przygotowanie organizacji do mapowania procesów wykonywanych przez zewnętrznego analityka,
• poznasz kompetencje, które powinien mieć dobry analityk.

Scenariusz 1

Adam - pracownik firmy, który nigdy nie mapował procesów

Firma A chce wykonać mapowanie procesów przed wdrożeniem systemu informatycznego. Z różnych względów nie zleca realizacji tego zadania zewnętrznemu analitykowi. Do opracowania map szef wyznacza Adama. Pracuje on w firmie wiele lat, a do tego ma ścisły umysł. Dobrze zna procesy firmy, a przynajmniej tak się wszystkim wydaje.

Adam poczytał o zagadnieniu tu i tam, poszedł na kilka bezpłatnych webinarów i zabrał się do pracy.  W opracowanie diagramów procesów włożył dużo wysiłku i zrobił je najlepiej jak potrafił.

Jednak opisane procesy zawierają luki, a mapy wykonane są tylko na wysokim poziomie ogólności. Dlaczego? W czasie prowadzenia wywiadów z kolegami i koleżankami z pracy, Adam często zadawał nieprecyzyjne pytania. Ze względu na brak doświadczenia i swój introwertyczny charakter, nie zawsze umiał dopytać o szczegóły. Poza tym, niektóre rzeczy wydawały się Adamowi oczywiste i uznał, że uwzględnienie ich na mapach nie ma sensu.

Co więcej, Adam pominą tzw. szczególne przypadki, czyli zdarzenia, które wprawdzie występują rzadko, ale również wymagają spisania. Nie zrobił tego świadomie. Po prostu w czasie zbierania informacji nigdy o nich nie usłyszał.

Projekt zajął Adamowi 50 godzin. Godzina jego pracy szacowana jest na to 100 zł netto, czyli projekt kosztował firmę 5 000 zł.

Scenariusz 2

Bogdan - Szef firmy decyduje się na samodzielne mapowanie procesów

W firmie pana Bogdana pracuje 30 pracowników, z czego 5 w dziale sprzedaży. Pan Bogdan, który sam jest świetnym sprzedawcą, chce uporządkować proces obiegu dokumentów między działem sprzedaży, a finansów. Trochę słyszał o mapowaniu procesów operacyjnych i doszedł do wniosku, że spokojnie może zrobić to sam – w końcu własną firmę zna jak własną kieszeń.

Po godzinach normalnej pracy Pan Bogdan edukował się w tematyce mapowania – chce to zrobić jak najlepiej. Najpierw poznał podstawy teoretyczne. Później czytał fora i blogi porównując różne programy do tworzenia diagramów procesów. Kupił jeden, drugi, trzeci kurs, bo dzięki temu miał jeszcze lepiej zrozumieć zagadnienie.

Mapy opracowane przez Pana Bogdana są wykonane bardzo schludnie. Jednak celem mapowania nie jest samo w sobie stworzenie diagramów przepływu. Celem mapowania jest stworzenie narzędzia, które umożliwi lub wspomoże identyfikację obszarów wymagających naprawy lub udoskonalenia.

Właściciel firmy nie potrafił zdystansować się do swojego projektu. Dlatego nie zauważył kilku źródeł problemów występujących w organizacji np. że nikt nie kontroluje terminów płatności faktur wystawionych na klientów (brak jasno określonej odpowiedzialności). Brak dystansu, ale również świeżego spojrzenia z zewnątrz spowodowało, że właściciel z przygotowanych map nie potrafił wyciągnąć wniosków co do poprawy działania procesów.

Pan Bogdan spędził 50 godzin przygotowując się do wykonania mapowania procesu swojej firmy. Godzina pracy Pana Bogdana to 500 zł netto, czyli „zaoszczędził” dla firmy 25 000 zł.

Scenariusz 3

Marcin - zewnętrzny analityk zatrudniony do realizacji projektu mapowania procesów

Firma C ostatnimi czasy rozrosła się tak bardzo, że potrzebuje gruntownej analizy procesów organizacji. Rozwiązaniem tego problemu miało być wykonanie mapowania przez zewnętrznego analityka. Szefostwo firmy precyzyjnie określiło cel mapowania - stworzenie narzędzia (diagramu), które ułatwi zidentyfikowanie tzw. wąskich gardeł oraz obszarów możliwej automatyzacji w działach sprzedaży i księgowości.

Na prośbę analityka, szefostwo jasno zakomunikowało cel mapowania pracownikom firmy. Niestety zrobili to w dość... nieumiejętny sposób – pracownicy poważnie zaczęli obawiać się utraty pracy. Jeśli mapy będą prawdziwym odzwierciedleniem procesów w firmie, to szefostwo wdroży programy automatyzujące, a to oni będą łatwiej zastępowalni - myśleli.

Rezultat? Zewnętrzy analityk poświęcił o wiele więcej czasu, zanim uzyskał wszystkie znaczące informacje pomocne w procesie mapowania. Pracownicy często „zapominali” wspomnieć o dość istotnych kwestiach swojej pracy. Wychodziły one później przy analizie dokumentacji lub w trakcie obserwacji pracowników.

Wykonane mapy dobrze odzwierciedliły zastane procesy w firmie, a rekomendacje analityka okazały się bardzo przydatne firmie C.

Zakładany czas realizacji projektu był szacowany na 50 godzin. Jednak ze względu na zaistniałe przeciwności projekt przedłużył się do 75 godzin. Godzina pracy Marcina to 250 zł netto co spowodowało, że koszt poniesiony przez Firmę C to 17 750 zł netto.

Myśl mądrze o swoich pieniądzach

Żyjemy w otoczeniu gospodarczym, gdzie każdą złotówkę oglądamy po kilka razy zanim ją wydamy.

Jednak pamiętajmy, że jest wiele sposobów osiągania celów. Aby zmapować procesy w firmie nie trzeba od razu robić doktoratu z tej dziedziny. Z drugiej strony nawet najlepszy kurs, który może i gwarantuje wiedzę, nigdy nie zastąpi doświadczenia i nabywanych z czasem umiejętności.

Przed realizacją procesu mapowania warto zadbać o odpowiednie przygotowanie organizacji, tak aby pracownicy chętniej dzielili się swoją wiedzą.

8 kompetencji dobrego analityka procesów

1. Znać język i zasady tworzenia diagramów (map) procesów
2. Potrafić obsługiwać program do mapowania
3. Znać techniki prowadzenia rozmowy / wywiadu
4. Mieć odpowiednie zdolności analityczne
5. Mieć doskonałe umiejętności komunikacyjne
6. Być osobą empatyczną
7. Być osobą kreatywną
8. Mieć doświadczenie